收款機(jī)和刷卡機(jī)的區(qū)別

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1、收款機(jī)和刷卡機(jī)的區(qū)別

收款機(jī)和刷卡機(jī)的區(qū)別

探案 | 淘鮮達(dá)的想象力不只是線下商超，更多的線下業(yè)態(tài)在等待重塑。

“疫情把線下超市坑慘了?！苯眨旧虡I(yè)街探案】在后臺(tái)收到一位北京讀者留言，他說家門口有家老餐館在疫情期間關(guān)門了。到了5月份，有家華聯(lián)生活超市接手裝修。然后在6月10日左右試營業(yè)，就趕上新發(fā)地疫情反復(fù)，又停業(yè)了兩個(gè)周。

“最近剛開，明顯還沒準(zhǔn)備好，生鮮區(qū)域味道很大，我買了兩根冰棍，打開一看都是化了的?！痹撟x者說。

但是在另外一邊，淘鮮達(dá)正在灼熱的夏日用“冰淇淋一小時(shí)送達(dá)”秀實(shí)力。6月6日至7日，天貓超市聯(lián)合淘鮮達(dá)、餓了么在沈陽、成都、杭州、北京、廣州、上海首開“66爽快日”，憑借配送分鐘級(jí)的能力，主打冰淇淋銷售。雪糕及冰激凌在6日當(dāng)天賣出了600多萬支。

薇婭在“66冰爽日”的直播開播前，用天貓超市“同城小時(shí)達(dá)”加購了6瓶RIO，僅半個(gè)小時(shí)就到了直播現(xiàn)場，她驚呼“太快了”！

可能是受到了薇婭的激勵(lì)，6月13日下午，上海大潤發(fā)、福州新華都、寧波三江等8個(gè)城市9家商超的總裁在手機(jī)淘寶App“淘鮮達(dá)直播間”帶貨，老板們的底氣肯定不是顏值，而是“小時(shí)達(dá)”的送貨到家服務(wù)。

目前，淘鮮達(dá)內(nèi)部已經(jīng)分為淘鮮達(dá)和數(shù)字云店兩個(gè)部分，前者對(duì)應(yīng)模式偏重的“門店數(shù)字化、商品數(shù)字化、人群數(shù)字化、物流配送、營銷等一站式解決方案”、后者對(duì)應(yīng)輕量級(jí)的數(shù)字化改造，已幫助全國50個(gè)零售商超品牌完成了基礎(chǔ)數(shù)字化改造。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的《2019年中國超市百強(qiáng)》報(bào)告顯示，受益于阿里巴巴旗下淘鮮達(dá)的數(shù)字化門店解決方案，大潤發(fā)、綠地、聯(lián)華等龍頭超市業(yè)績?cè)鲩L迅速。2019年，百強(qiáng)商超線上銷售額接近500億元，比上年翻一番，超過三成商超已經(jīng)實(shí)現(xiàn)到家服務(wù)。

疫情昭示了“到家”的必要性和復(fù)雜性

疫情期，有商超零售企業(yè)負(fù)責(zé)人稱，很多零售企業(yè)或超市認(rèn)為沒有到家業(yè)務(wù)，損失會(huì)更嚴(yán)重，也有企業(yè)在考慮緊急上線到家業(yè)務(wù)，疫情結(jié)束后，以前不做線上線下融合，到家到店一體的零售企業(yè)會(huì)開始規(guī)劃到家業(yè)務(wù)。未來，是否能在到家業(yè)務(wù)層面打好基礎(chǔ)，不是錦上添花的問題，是生存問題。

【商業(yè)街探案】曾在疫情期采訪過果多美事業(yè)部總經(jīng)理張?jiān)聘敿?xì)講述了一些應(yīng)對(duì)疫情的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。包括在大年初二緊急開會(huì)，要求高管們初四趕赴到各地產(chǎn)區(qū)，解現(xiàn)場的真實(shí)情況，應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況。

在和上游合作穩(wěn)定水果供應(yīng)鏈的同時(shí)，果多美也臨時(shí)開發(fā)了一些蔬菜產(chǎn)品，比如在河北、山東、遼寧等地拓展白菜種植戶，最終在河北邢臺(tái)找到了比較穩(wěn)定的白菜供應(yīng)商。

在門店管理層面，果多美雖然立即制定了一套保障門店安全運(yùn)營的措施，但依然遇到了一些問題，比如原先對(duì)進(jìn)店顧客贈(zèng)送口罩，此后發(fā)現(xiàn)自己的儲(chǔ)備口罩都未必夠，只能全國采購。

門店內(nèi)部，為了保持通風(fēng)，大門必須敞開，導(dǎo)致室內(nèi)溫度低。因?yàn)榈陜?nèi)采取了限流措施，顧客只能在門口頂著寒風(fēng)排隊(duì)，除了體驗(yàn)差外，實(shí)際上也有聚集風(fēng)險(xiǎn) 。

不止果多美，傳統(tǒng)社區(qū)超市都等于經(jīng)歷了一次大考：需求端暴漲讓供貨壓力大、人力不足導(dǎo)致空臺(tái)現(xiàn)象，又加劇了消費(fèi)者的恐懼心理……對(duì)一些超市來說，疫情過后，又要面臨備貨過多去庫存的情況。

和傳統(tǒng)超市對(duì)立的生鮮電商們的日子也不好過。武漢一家知名生鮮品牌原加盟負(fù)責(zé)人告訴【商業(yè)街探案】：公司因?yàn)橐咔閴毫?，?zhǔn)備裁撤加盟商，收縮站點(diǎn)。

另一家社區(qū)生鮮零售連鎖品牌的業(yè)務(wù)經(jīng)理表示，公司的配送體系雖然覆蓋了武漢幾百個(gè)社區(qū)，但供貨渠道分布非常不科學(xué)。有的社區(qū)可能有幾個(gè)前置倉，有的社區(qū)則沒有。

本來門店可以彌補(bǔ)這些問題，但門店不能營業(yè)后，到家配送的成本就居高不下。有前置倉離下訂單的社區(qū)最遠(yuǎn)可到40公里，幾乎送一趟賠一趟。

“綠葉蔬菜、冷鮮肉類、海鮮、鮮肉等產(chǎn)品有質(zhì)保的時(shí)效性，運(yùn)輸車還必須在當(dāng)天下午2點(diǎn)前配送到目的地，所以每輛配送車當(dāng)天覆蓋的只有5-7個(gè)社區(qū)。這么看，運(yùn)力不足在疫情時(shí)還是好事，起碼虧得少。”該業(yè)務(wù)經(jīng)理說。

事實(shí)上，生鮮電商在這些年的日子都不算好過。2016年開始，以青年菜君的清算為標(biāo)志，生鮮電商們就出了一波裁員倒閉潮。

到2019年年末，曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)明星呆蘿卜關(guān)店、秒生活清算、吉及鮮大規(guī)模裁員和關(guān)閉倉儲(chǔ)、“我廚”暫停App和官網(wǎng)業(yè)務(wù)……他們甚至都沒撐到疫情，還能找個(gè)“正當(dāng)”的理由告別江湖。

從這些疫情中的案例看：傳統(tǒng)商超因?yàn)槿狈Α暗郊摇睒I(yè)務(wù)支持， 受困于門店的人力和產(chǎn)能，不但沒能在疫情期間抓住機(jī)會(huì)擴(kuò)大銷售額，反而加劇了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。生鮮電商倒是線上線下一體化，但成本太重，過度依靠資本催熟與輸血，著急擴(kuò)張，給發(fā)展埋下了隱患。

三種“到家”模式，最快的未必最好

商超也好、生鮮電商也好，目前在“到家”的拓展上主要有三種模式：

1、社區(qū)團(tuán)購模式。以同城生活，興盛優(yōu)選，步步高旗下的小步到家，家樂福等代表，其中既有互聯(lián)網(wǎng)公司，也有傳統(tǒng)商超入場。

2、前置倉模式。以每日優(yōu)鮮、美團(tuán)買菜、叮咚買菜，樸樸超市等為代表。

3、到店到家模式。典型代表是阿里系淘鮮達(dá)，物美系的多點(diǎn)。

其中，社區(qū)團(tuán)購看上去啟動(dòng)資金少，模式輕，門檻低，最容易切入，但坑也最多。

最早的社區(qū)團(tuán)購出現(xiàn)在2016年9月的長沙，模式就是招募社區(qū)業(yè)主或者社區(qū)店主作為團(tuán)長，組織微信群。團(tuán)長在群內(nèi)發(fā)布和推廣商品，消費(fèi)者下單后，次日去小區(qū)團(tuán)長那提貨。該模式在2018年年末吸引了一大波資本入場，但很快泡沫浮現(xiàn)。

回頭看，社區(qū)團(tuán)購成也低門檻，敗也低門檻。

2018年下半年，長沙就涌現(xiàn)出200多家社區(qū)團(tuán)購公司，基本上開幾十個(gè)微信群，去批發(fā)市場跑一圈就能創(chuàng)業(yè)了。和小區(qū)聯(lián)結(jié)的紐帶幾乎就維系在團(tuán)長身上，但競爭對(duì)手也可以挖，最后團(tuán)長幾乎成了公共資源。

另外有一部分本地種植戶也開始切入到社區(qū)團(tuán)購，通過在小區(qū)業(yè)主群拉人，上門配送等方式，時(shí)效性和方便程度甚至要超過社區(qū)團(tuán)購公司，但僧多粥少了，團(tuán)長和團(tuán)長的競爭就比較狗血。

疫情期，一位消費(fèi)者告訴【商業(yè)街探案】，他所在的小區(qū)業(yè)主群幾乎每天都會(huì)發(fā)生“團(tuán)長”為了領(lǐng)地，發(fā)生的撕逼事件。此外，他感覺業(yè)主群里常發(fā)言的只有兩類人：房地產(chǎn)中介和水果商。

目前看，社區(qū)團(tuán)購在“一小時(shí)達(dá)”覆蓋的大城市幾乎已經(jīng)沒有空間了，小城市倒是有一定需求，但終究只是過渡。不過，因?yàn)槠溟T檻低的特性，倒是適合有一定零售基礎(chǔ)的商超應(yīng)急用。

疫情期間有多家線下連鎖商超告訴【商業(yè)街探案】：自己在通過微信群組織商品預(yù)定和清理庫存，但畢竟還是人力預(yù)約統(tǒng)計(jì)，效率很低。

步步高超市在疫情期間上線了“小布到家”服務(wù)，每個(gè)小區(qū)指定一名團(tuán)長，顧客在微信群下單，此后由團(tuán)長統(tǒng)一收貨配送，這避免了人群聚集的風(fēng)險(xiǎn)，但所謂的團(tuán)長更像是臨時(shí)送貨員，而非建立起一個(gè)長效機(jī)制。

前置倉比社區(qū)團(tuán)購誕生的時(shí)間更早，概念講起來也很動(dòng)聽：在商品觸達(dá)消費(fèi)者的最后一公里建立一個(gè)中小型的倉儲(chǔ)配送中心，這個(gè)配送中心可以是門店，也可以是社區(qū)里小型的倉庫，。用戶下訂單后前置倉直接發(fā)貨，確保一小時(shí)內(nèi)送達(dá)。

前置倉的缺點(diǎn)非常明顯：首先，由于訂單的不確定性，導(dǎo)致?lián)p耗的不確定性；其次，不同區(qū)域消費(fèi)者都存在差異，如果沒有大數(shù)據(jù)的支持，前置倉的SKU設(shè)計(jì) 就是個(gè)嚴(yán)肅的問題。

【商業(yè)街探案】曾采訪過一位北京牛排商，對(duì)方因?yàn)椴粷M順豐的丟單率，考慮過在外地重點(diǎn)城市建立冷庫，但最終還是老老實(shí)實(shí)的回到順豐的懷抱。該牛排商告訴【商業(yè)街探案】，放棄的原因有兩個(gè)：

第一是冷庫增加人工成本和管理成本；第二是無法預(yù)估需求。和順豐放在一起簡直是兩杯毒藥，他最后選擇的是藥性較輕的那一杯。

凍品售賣尚且如此，何況生鮮。【商業(yè)街探案】曾暗訪過一家頭部賣菜平臺(tái)的社區(qū)前置倉，屋子里環(huán)境逼厭，相信看過里面水產(chǎn)品生存環(huán)境的消費(fèi)者，恐怕不會(huì)再有食用欲望。

總之，前置倉也好，社區(qū)團(tuán)購也好，他們實(shí)際上都是針對(duì)“到家”，解決了其中某一個(gè)點(diǎn)的問題，能很快見到東西，適合給投資講故事。但在實(shí)踐過程里容易顧此失彼，很難做到單點(diǎn)盈利，更適合嵌入到生鮮配送的整體解決方案里。

到家業(yè)務(wù)說起來簡單，但在落地時(shí)，需要做到商品、人群、物流、營銷等整個(gè)鏈路的數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)線上線下一體化、運(yùn)營服務(wù)一體化、供應(yīng)鏈一體化，才能在提升消費(fèi)者體驗(yàn)的情況下，確保商業(yè)模式的可持續(xù)性。

淘鮮達(dá)的到店到家模式就選擇了提供一站式解決方案的路徑。但這并非哪個(gè)商業(yè)體可以獨(dú)立完成的，所以淘鮮達(dá)選擇的是：“舊城改造”。

淘鮮達(dá)2.0:輻射的不僅僅是線下商超

早在2016年，社區(qū)團(tuán)購創(chuàng)業(yè)者琢磨著怎么從QQ賣水果過度到微信賣水果的時(shí)候，阿里巴巴就在通過大手筆的收購為新零售鋪路。11月21日，阿里巴巴以21.5億元購入上市公司三江購物32%的股份。

三江購物是浙江最大的連鎖超市之一。當(dāng)時(shí)的147家門店均分布在浙江，年銷售額過50億元，但銷售額受線上沖擊很大，營收、凈利潤在2013年-2015年均同比下降，急需全渠道轉(zhuǎn)型方案。

從2017年開始，淘鮮達(dá)的前身“淘寶到家”團(tuán)隊(duì)就開始接觸三江購物。

當(dāng)時(shí)，三江購物和京東到家合作，做同城配送業(yè)務(wù)，結(jié)果證明，單純開一個(gè)線上配送業(yè)務(wù)，給超市帶來的未必是增收，更多可能是損耗。比如貨品需要臨時(shí)散稱，導(dǎo)致品相不穩(wěn)定，價(jià)格不好定，現(xiàn)場揀貨效率低還影響消費(fèi)者體驗(yàn)。

團(tuán)隊(duì)做了兩個(gè)層面的改進(jìn)：

第一，根據(jù)線上線下一體化的要求創(chuàng)新了“店倉一體”的模式。

把商超劃分為前場和后場。揀貨員按照貨架劃分工作區(qū)域，提升分揀效率。再加上根據(jù)歷史數(shù)據(jù)提前預(yù)測銷量備貨、及聯(lián)合加工中心預(yù)包裝的方式，進(jìn)一步解決了后端的配貨效率問題。

在前端初步數(shù)字化改造，重新規(guī)劃路線算法，同時(shí)給門店分配了固定的配送員和專屬區(qū)域，提升配送效率。

第二，在商超設(shè)置自助收銀機(jī)，改造收銀系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)會(huì)員系統(tǒng)線上線下融通，有助于商超進(jìn)行用戶畫像，做精準(zhǔn)的會(huì)員運(yùn)營。

2017年5月，三江購物在淘鮮達(dá)上線了首家門店。此后，淘鮮達(dá)進(jìn)入推廣復(fù)制的擴(kuò)張期。對(duì)比社區(qū)團(tuán)購、前置倉這種單點(diǎn)突圍模式，淘鮮達(dá)的策略可以概括為八個(gè)字：高舉高打，精耕細(xì)作。其基于阿里系完整的數(shù)字化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，對(duì)商超的商品、供應(yīng)鏈、店倉改造到履約體系進(jìn)行了全面的深度改造，大幅度提升了門店經(jīng)營效率。

2017年11月20日，阿里巴巴宣布投入約224億港幣（約28.8億美元），直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。高鑫零售旗下的歐尚、大潤發(fā)兩大品牌在全國29個(gè)省市自治區(qū)都開設(shè)有大量大型商超 ，年?duì)I收額超1000億元，市場份額連續(xù)多年保持國內(nèi)零售行業(yè)第一。

入股高鑫零售，意味著阿里對(duì)線下商超的改造正式向全國進(jìn)軍。2018年12月，淘鮮達(dá)并入天貓超市事業(yè)群，繼續(xù)“天貓超市，天下超市”的新征程。

在2019年9月23日的阿里巴巴2019年度全球投資者大會(huì)上，天貓超市事業(yè)群總裁李永和宣布，淘鮮達(dá)已經(jīng)幫助全國23個(gè)零售商超品牌完成基礎(chǔ)數(shù)字化改造，改造門店800多家，其中對(duì)大潤發(fā)的銷售總額貢獻(xiàn)達(dá)到了6.5%。

在9月25日的云棲大會(huì)分論壇，淘鮮達(dá)向行業(yè)推出了2.0方案。在到家業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，開始加速推出到店業(yè)務(wù)。

簡單來說，在1.0階段，淘鮮達(dá)為商超提供的是規(guī)模化的離店履約能力。到了2.0階段，要進(jìn)一步加強(qiáng)門店本身的購物效率和用戶的滲透能力，淘鮮達(dá)推出了消費(fèi)者“預(yù)售+自提”服務(wù)，同時(shí)在支付寶小程序端口加強(qiáng)了到店會(huì)員和營銷管理的功能。

值得關(guān)注的是，阿里巴巴也在云棲大會(huì)發(fā)布了首款新零售智能設(shè)備ReXPOS。該設(shè)備具有防損攝像系統(tǒng)、MSA刷卡機(jī)、人臉攝像系統(tǒng)等多項(xiàng)黑科技，不但極大提升了門店收銀能力，還可以定制營銷功能。

目前，該款POS機(jī)不但應(yīng)用在盒馬，也應(yīng)用在大潤發(fā)等經(jīng)過淘鮮達(dá)改造的商超，推動(dòng)了淘鮮達(dá)2.0的落地。

淘鮮達(dá)對(duì)商場的作用已經(jīng)不僅僅限于“到家、到店”。以文章開頭講述的直播為例，在淘鮮達(dá)的支持下，超市可以通過直播實(shí)現(xiàn)即時(shí)配送，等于再次拓展了銷售場景，直接拉近了與消費(fèi)者之間的距離。

可以想象的是，淘鮮達(dá)在激活各大線下商超后，積累的能力也必然將開放給廣大的社區(qū)線下實(shí)體。

拿一些時(shí)尚買手店來說，他們現(xiàn)在還只能通過店員個(gè)人以微信朋友圈的方式發(fā)圖等顧客挑選購買，再線下由店員發(fā)貨，整個(gè)模式非常低效。那么未來能不能通過淘寶直播和同城即時(shí)配送更新銷售方式？從這個(gè)角度看，淘鮮達(dá)的征程一定不僅僅是天下的超市，而是天下的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

淘鮮達(dá)的想象力不只是線下商超，更多的線下業(yè)態(tài)在等待重塑。

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